ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD I
1.1.1. Definición y concepciones
1.1.2. Importancia
1.1.3. Beneficios
Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica.
Ésta sigue siendo una de las mayores ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que su contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los documentos.
1.1.4. Naturaleza y alcances
- La comunicación es básica
- La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratégicas.
- El ambiente es un elemento clave en la estrategia.
1.2. Elementos de la administración estratégica
- Análisis ambiental,
- Formulación de estrategia
- Implementación de estrategia
- La evaluación y control
Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente, por lo cual podemos compartir el siguiente video donde se detalla y/o define estos elementos estratégicos.
1.3. Desafíos de la administración estratégica
➤Amenazas de nuevos competidores
➤Barreras de entrada
➤Amenazas de sustitución
➤Poder de negociación de los compradores y proveedores
➤Presencia de rivalidades
➤Adaptarse al cambio
➤Hacer planeación de administración estratégica realista
1.4. Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica
La responsabilidad social es la medida en que la actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejora más de la requerida para servir a los intereses legales, económicos, o técnicos de la organización, es decir, la responsabilidad social implica llevar a cabo actividades que puedan ayudar a la comunidad, aun cuando estas actividades no contribuyan directamente a generar bonificaciones para la empresa.
Existen dos puntos de vista sobre la responsabilidad social.
- Puntos de vista clásico: sostiene que la empresa no debería asumir responsabilidad alguna que no sea la de conseguir el mayor beneficio posible para sus propietarios.
- Punto de vista actual: sostiene que las empresas, por ser instituciones sociales, importantes e influyentes, les incumbe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar global de la sociedad
La ética empresarial es vital en las discusiones que ocurren en la empresa para decidir en qué se quiere convertir, a quién quiere atender y cómo quiere atender a esas personas y grupos.
Esto se resume las siguientes normas éticas:
- La regla de oro: actúa para con los demás del mismo modo que esperas que los demás actúen contigo.
- El principio utilitario: actúa de una manera que tenga por resultado al mayor bien para el mayor número de personas.
- Imperativo categórico de Kant: actúa de tal manera que la acción que emprendas pueda convertirte en ley o norma universal de conducta ajo las circunstancias vigentes.
- La ética profesional: emprender acciones que un panel de colegas profesionales pueda considerar apropiadas.
Tanto la dimensión social como la dimensión ética van de la mano, porque es un requisito indispensable para propiciar los negocios e inyectar vitalidad en las empresas, y no es el único elemento necesario para lograr que el negocio funcione sin la actitud y aptitud de todos en el accionar económico, legal, y político.
Podemos decir que la responsabilidad social es la puesta en práctica de la ética de la empresa asociada a fines comerciales estratégicos.
Enlace: Dimensiones sociales y ética de la Admon. Estrategica
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. ¿Qué significa estrategia? ¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocios y estrategia?
R: Estrategia; una planificación de algo que se propone un individuo o grupo
Estrategia empresarial o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las metas y objetivos de una organización.
La estrategia competitiva es aquello que hacemos para ser elegidos por nuestros clientes y el modelo de negocio define como realizamos las distintas actividades en la empresa y lo qué va a hacer para ganar dinero
2. ¿Qué opina de las fuentes de rentabilidad superior sostenida?
R: Si bien una rentabilidad superior sostenida se da cuando las estrategias utilizadas permiten mantener un crecimiento al capital invertido durante varios años, las fuentes de rentabilidad son actividades que en conjunto se adecuen con el fin de que la compañía sea única o diferente de sus rivales y sea capaz de superarlos constantemente.
3. Entre 1997 y 2004, el ROIC de Microsoft cayó de 32 a 17.5%. Durante el mismo periodo, las ganancias de Microsoft crecieron de 3 450 millones de dólares a 11 330 millones. ¿Cómo puede una compañía tener una disminución de rentabilidad (según la medición del ROIC) pero cada vez más utilidades? ¿Qué explica esta situación en Microsoft?En 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft ascendería a 35%. ¿Por qué considera que así sucedió? ¿Se debió a algún cambio de estrategia de la compañía?
R: Esta situación explica que la compañía consolida sus necesidades de inversión de capital de reserva con fondos generados internamente, esto porque no se han visto en la necesidad de emitir mas acciones para obtener capital.
4. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son las debilidades?
R: Las fortalezas y las debilidades se encuentran dentro del análisis interno de una compañía, las fortalezas la conforman por ejemplo las aptitudes, etc y las debilidades las carencias de la empresa; ambas se concentran en revisar los recursos y las capacidades de una compañía
5. Analice la exactitud del siguiente enunciado: los sistemas de planeación estratégica formal son irrelevantes para empresas que compiten en industrias de alta tecnología en las que el ritmo del cambio es tan rápido que los planes suelen caer en la obsolescencia debido a eventos imprevistos.
R: Mi opinión es que es exacto el enunciado porque la tecnología avanza demasiado rápido y tendríamos que buscar estrategias imprevistas para ser competitivos en el mercado.
6. Elija un presidente, sea el actual o anterior, de México y evalúe su desempeño de acuerdo con las características de liderazgo que se analizaron en el texto. Con base en esta comparación, ¿considera que es o fue un buen líder estratégico? Explique su respuesta.
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO | EVALUACION |
1. Visión, elocuencia y coherencia | Andrés Manuel López Obrador yo creo que tiene una visión bien planteada para el país que implantara en su gestión. Es trabajar por el progreso, por nuestros niños y ancianos y para que la educación en el país sea al nivel de otros en el extranjero. |
2. Articulación de un modelo de negocios | El modelo de negocio que utiliza el presidente es hacer obras, organización de actividades que integran al país, buena distribución y administración de recursos. |
3. Compromiso | El compromiso del presidente es notable con acciones y palabras. |
4. Estar bien informados | Existe un departamento encargado de recobrar información y darla a conocer al presidente. El por su parte también llama a reuniones ordinarias y extraordinarias para saber el desempeño de las diferentes áreas encargadas que velan por el bienestar del país. |
5. Disposición para delegar y facultar | En este aspecto algunas de las personas que fueron delegadas para cargos importantes por el presidente no estaban calificadas según mi opinión, porque dichas personas tienen antecedentes sucios y pues eso hacen pensar mal de ellos. |
6. Ejercicio inteligente del poder | La disposición de los recursos monetarios se ha hecho de la mejor manera posible según mi opinión. La forma de llevar las riendas del país es la mejor porque vivimos en democracia. |
7. Inteligencia emocional | De los discursos del presidente se puede ver que es una persona calmada, con capacidad de entendimiento, autocontrol y con habilidad social. |
R: Considero que es buen líder estratégico, ya que por la revolución en la forma de hacer las cosas, en algunos aspectos, debidamente, han sobresalido y han sido de buen beneficio para el país.
PREGUNTAS CASO PRACTICO
LEER CASO PRACTICO PAG. 37 y 38
1. ¿Cuál fue la estrategia que planeo Daimler-Benz para
Chrysler en 1998?
Para el año 1998,
después de la adquisición de la compañía Chrysler por la empresa alemana
Daimler-Benz, esta creo un plan estratégico el cual consistía en hacer hincapié
en la creación de diseños atrevidos, productos de alta calidad y una mayor
productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías.
2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para
Chrysler parecían optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber
cometido Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler?
Como error inicial
y principal estaba la subestimación que tenían de Chrysler antes de la fusión.
La empresa era la más rentable en la década de los 90, donde la economía del
país era boyante y la oferta principal de la compañía, que consistía de
camiones de carga, camionetas y minivans, eran bien recibidas por los precios
bajos de la gasolina, al llegar la fusión, la compañía Daimler-Benz se dio
cuenta de que la calidad de los productos Chrysler era deficiente, lo que les
causaba un conflicto interno por no poder compartir los recursos de ingeniería,
las piezas y la calidad de los productos Mercedes-Benz, además de que los
ejecutivos de Mercedes-Benz veían a Chrysler como un hoyo negro y/o piedra en
el camino. ¿Cómo se pudo haber evitado
esos errores? La mejor forma de haber evitado este magno error hubiese sido la
evaluación inicial, tanto de la compañía como todo a su rededor antes de llevar
a cabo la fusión, tener conocimiento de todo cuanto incluía la misma y los
riesgos que se tomaban al hacer el negocio.
3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler
en 2005 y 2006?
Entre las
oportunidades y amenazas que se
enfrentaba Chrysler en el 2005, además de la ganancia de mucho dinero, fue el
aumento de su participación en el mercado y la llegada de su nuevo juguete, la
Jeep Commander, la cual se creyó fue su mejor carta de juego ese año, pero sin
embargo, llego al mercado en el peor momento, gracias al azote del Huracán
Katrina, lo cual contribuyo al aumento del precio del petróleo hasta las
dificultades en el suministro del mismo.
¿Cuáles eran las
fortalezas y debilidades de Chrysler?
Entre las
fortalezas de Chrysler se puede decir que al hacer su fusión con Mercedes Benz,
se podía dar a entender que sus productos iban a ser de una excelente calidad y
bien recibidos en el mercado. Entre las debilidades que enfrenta la compañía se
encuentran lo pésimo de los productos y sus precios, algo exorbitantes para la
persona promedio.
4. ¿Su estrategia de producto fue inteligente dadas esas consideraciones?
No.
5. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006
acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos y ganancias?
Chrysler, al darse
cuenta que sus estrategias de venta no resultaron ese año, y al tener una
considerable acumulación de inventario en sus lotes, lo cual redujo la
producción en un 16%, sus altos costos de manufactura, y el tener que cumplir
con los altos costos de la prestación de servicios médicos, y las pensiones
para sus trabajadores sindicalizados.
¿Qué puede
usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la planeación?
Se puede entender
y tomar como ejemplo de esta fusión, el que todo organismo debe prescindir de
toda información detallada de la empresa en la cual queremos basa nuestro
potencial, y siempre tener bajo nuestro poder instrumentos financieros y de
recursos humanos para sacar adelante cualquier situación que se pueda
presentar.
6. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su
posición en esta industria?
La empresa Chrysler anuncio que se fusionara con una empresa de China para producir una gama de automóviles pequeños, con bajo rendimiento de combustible, los cuales importarían a los Estados Unidos para su uso y disfrute.
UNIDAD 2
PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
2.1 Misión
- Descripción de lo que la empresa hace.
- Para quién está dirigido el esfuerzo, el target.
- Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.
2.2 Visión
- Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía.
- La Visión motiva e inspira.
- Debe ser compartida.
- Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.
2.3 Valores
2.4 Visión compartida
¿Qué es una Visión Compartida?
- Los miembros de la organización tienen una imagen de futuro similar y les interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de ellos.
- Se logra que la visión personal se convierta en la visión de todos los demás integrantes de la organización.
- Los miembros de la organización comparten un sentimiento de identificación y compromiso con lo que se quiere crear.
2.5 Propósitos
2.6 Análisis del entorno
2.6.1 Externo
- Cambios muy repentinos
- El Impacto de las tecnologías de información y la Comunicación (TIC’s)
- La globalización
- Cambios sociales
2.6.2 Interno
2.7 Cultura
“un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir”.
👉Esta definición destaca la importancia de relacionar los factores externos con los internos en la toma de decisiones estratégicas.
👉La cultura de la empresa capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo. La cultura, en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o una debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios.
👉Los productos culturales incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, sagas, idioma, metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas utilizan para mover y dirigir las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia. La cultura de una empresa se compara a la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad. Tanto la cultura como la personalidad son perdurables y pueden ser cálidas, agresivas, amistosas, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, ásperas o agradables.
2.8 Matriz BCG
2.9 Unidades Estratégicas de Negocios
2.10 Matriz de crecimiento producto-mercado
PREGUNTAS DE ANALISIS
- Riesgo de entrada de los competidores potenciales.- en la industria estadounidense de las cervezas, existen 3 compañías que ocupan el 80% de consumo en el país, la publicidad utilizada de estas compañías y de las microcerveceras e importadoras de cerveza de primera calidad ponen a las cerveceras más pequeñas y las emergentes en una clara desventaja.
- Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas.- la lucha competitiva entre estas compañías gira alrededor de precios agresivos, lealtad a la marca, distribución muy difundida y gasto en publicidad de alcance nacional.
- Poder de negociación de los compradores.- La comercialización de las cervezas están muy segmentadas, los compradores analizan los precios y l calidad del producto pero esta situación puede volverse peligrosa y la empresa depende del comprador.
- Poder de negociación de los proveedores.- La relación con los proveedores pueden volverse muy negativa si es que la empresa depende de una sola empresa los insumos importantes para el proceso de producción.
- Productos sustitutos.- En los últimos años se registro la disminución de consumo de cerveza por la razón de que la gente opta por el consumo de preparados o licores.
CASO FINAL
2. Después de 2002, la rentabilidad de la industria, medida con el ROJC, comenzó a declinar. ¿Por qué cree que ocurrió esto?
Esto ocurrió principalmente por dos motivos. Por un lado la penetración creciente de los medicamentos genéricos que obliga a las farmacéuticas a ajustar los precios finales de sus productos y a gastar más en publicidad. Por otro lado la necesidad de invertir más recursos en la investigación y desarrollo de posibles futuros productos.
3. ¿Cuáles son las perspectivas para la industria en el futuro? ¿Cuáles son las oportunidades? ¿Cuáles son las amenazas? ¿Qué deben hacer las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas?
Las perspectivas para la industria en el futuro son muy positivas aunque parece difícil que se vuelva a tasas de rentabilidad como las experimentadas a finales de los 90.
La penetración de los medicamentos genéricos obligará a centrar esfuerzos en la generación de productos nuevos, en los que la competencia seguirá siendo relativamente baja. En este texto no se comenta pero la proliferación de falsificaciones, especialmente en los países asiáticos, también supondrá un reto para esta industria.
Las principales oportunidades son los nuevos descubrimientos científicos en genómica que permitirán la concepción de medicamentos para tratar enfermedades tan importantes como el Alzheimer, el Parkinson, el cáncer, trastornos cardíacos o el SIDA.
Las principales amenazas son las siguientes: el más que previsible intrusismo del poder político para ajustar los costes de la sanidad controlando el coste de los medicamentos recetados, la pérdida de la protección de patentes por expiración y la detección de importantes efectos secundarios no deseados.
Lo que deben hacer las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas es seguir orientando sus esfuerzos hacía la investigación y el desarrollo para conseguir nuevos productos exitosos que deberán proteger con nuevas patentes y que les permitirán dominar pequeños monopolios.
UNIDAD III
3.1 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. La formulación de la estrategia parte del establecimiento revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización. Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.
La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes. Así, la dirección deberá contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización mediante el análisis de los correspondientes indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organización. Un medio muy eficaz de obtención de información proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria. Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta información se puede obtener a través de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organización para establecer un acuerdo de negocio, a través de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.
Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis FODA.
El análisis FODA es una herramienta de la planificación que permite resumir en un formato simple los resultados del análisis del entorno e interno.
El siguiente paso en el proceso de planificación es la identificación y evaluación de las alternativas estratégicas. Las alternativas estratégicas son posibles estrategias que permitirían a la empresa alcanzar sus metas estratégicas. Las diferentes alternativas estratégicas se evaluarán y se procederá a la selección estratégica, eligiendo las más adecuadas para alcanzar los fines de la organización. Para la selección estratégica se pueden emplear diferentes metodologías, desde la más simple intuición del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulación, utilizando herramientas informáticas avanzadas.
3.2 BASES DE ELECCIÓN ESTRATEGIA
El proceso para generar y elegir estrategias.
Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esto explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
Evaluación y selección de estrategias
El proceso comienza con el análisis estratégico identificando las circunstancias de la organización, para después estudiar las opciones estratégicas, filtrando las posibilidades.Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:
Oportunidad: Si la opción es útil en la situación actual de la empresa.
Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organización.
Factibilidad: Si la estrategia podrá ser llevada a la práctica.
3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS
¿Que son las opciones estratégicas?
Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de posibilidades a disposición para que los estrategas elaboren las mejores estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de importancia o no ameritan tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias que se implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes resultados.
El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente seleccionadas.
¿Cómo seleccionar las mejores opciones estratégicas?
Para seleccionar las mejores opciones en una planeación estratégica debe filtrarse la información obtenida en las matrices de PCI y POAM, por otras dos matrices llamadas Hoja de Trabajo o de niveles y de Impacto o DOFA ponderada. Estas dos permitirán seleccionar los elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz DOFA de donde se crearán acertadas estrategias.
¿Qué es una matriz hoja de trabajo o de niveles?
La matriz de niveles es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (PCI) de la unidad empresarial y las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo (POAM) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto que causa cada variable.
¿Cómo se elabora una Matriz hoja de trabajo o de niveles?
Se elabora un cuadro con tres columnas:
· la primera columna se destina para las categorías;
· la segunda para el factor;
· la tercera para los impactos que serán útiles en la siguiente matriz.
· La segunda y tercera columna se dividirán en tres sub columnas una para cada grado, (alto, medio o bajo).
· Las filas se utilizarán de acuerdo al contenido de las matrices PCI y POAM.
Ya elaborado el cuadro se ubican las fortalezas encontradas en todas las categorías en la matriz PCI, teniendo en cuenta colocar primero las del nivel alto, luego el medio y por último las de nivel bajo. El grado del impacto no afecta el orden establecido.
En otros cuadros similares se ubicarán sistemáticamente las debilidades, Oportunidades y amenazas.
¿Qué es una matriz de impacto?
La matriz de impacto es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas con niveles medio y altos que se encuentran en la matriz hoja de trabajo. Esta matriz organiza los impactos de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con impacto bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el nivel de cada variable.
¿Cómo se elabora la matriz de impacto?
En la matriz de impacto el cuadro se elabora de igual forma como se elaboró la matriz anterior y para llenarla se parte de la información resumida en la matriz hoja de trabajo en la cual se ubican las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas, Ubicándolas sistemáticamente desde los impactos altos, luego los medios y por último los bajos, sin tener en cuenta el nivel. Los impactos bajos no se tendrán en cuenta para elaborar la matriz DOFA estratégica.
La matriz de impacto debe definir la incidencia de cada factor medio o alto con su impacto medio o alto a fin de tenerse en cuenta en la matriz DOFA, para convertirla en estrategia factor de éxito.
Con la información ordenada en la matriz de impacto o ponderada se procede a elaborar la matriz DOFA estratégica cuyo resultado final deben ser las estrategias a implementar.
3.3.1 DIRECCIÓN Y MÉTODOS DE DESARROLLO
Estas direcciones abarcan desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales hasta altos procesos de diversificación, que implica desarrollar y cambiar, tanto los productos como las competencias para crear nuevas oportunidades de mercado
Dirección: Es una función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
Método: proceso o camino sistemático establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado.
Desarrollo: Es un proceso transformador en que se ve involucrado todo el personal de una empresa para así llegar a la madurez de dichos objetivos y así lograr un buen resultado de lo planeado, por medio de una buena dirección.
Importancia de la dirección de la empresa
La dirección puede similar el futuro en papel, experiencia que no solo es relativamente económica sino que también permite a las empresas mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar a que sucedan los acontecimientos. La dirección estimula el desarrollo de las metas apropiadas de la compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las personas. Es posible que alguna compañía tenga éxito sin la planeación estratégica, pero en la mayoría de los casos el éxito se obtiene mas fácilmente con una buena dirección.
3.4 VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
La valoración y selección de estrategias debe considerarse imprescindible ya que la elección forzada debe suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la empresa. Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto las necesidades de crear planes de previsiones cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y genera rendimientos no aceptables
El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.
La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización. No hay que quedarse en ventajas competitivas pero es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo. La selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve.
Es necesario romper con el estatus que, llegar a la visión mediante la aplicación de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas.
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.
CAPITULO 3
ANALISIS INTERNO: COMPETENCIAS DISTINTIVAS, VENTAJA COMPETITIVA Y
RENTABILIDAD
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. ¿Cuáles son las principales implicaciones del material que se expuso en este capítulo para la formulación estratégica?
Este capítulo se enfoca en el análisis interno, que se refiere a la identificación de las Fortalezas y Debilidades de una compañía.
La eficiencia, la respuesta al cliente, la calidad y la innovación son los componentes básicos de de la ventaja competitiva.
También se estudio
los tres aspectos del análisis interno: factores que influyen en la durabilidad
de la ventaja competitiva; el motivo por el cual las compañías prosperas a
menudo pierden su ventaja competitiva; la forma en que las empresas pueden
evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo
del tiempo.
2. ¿Cuándo es más probable que la ventaja competitiva de una compañía resista el paso del tiempo?
La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía depende de la altura de las barreras que impiden la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo ambiental.
3. Una compañía puede ser la productora con los costos más bajos de la industria y simultáneamente tener la producción más valorada por los clientes. Analice este anuncio.
El anuncio hace referencia a los costos bajos y a la producción más valorada por los clientes debido a la economía de escala implementada por la productora, esto surge cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su producción.
4. ¿Por qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad como parámetros del rendimiento sobre el capital invertido?
Es importante porque servirá para determinar si son más o menos rentables que la competencia, y si el desempeño de la compañía ha mejorado o se ha deteriorado con el paso del tiempo, si las estrategias de la compañía aumentan al máximo el valor creado, si su estructura de costos concuerda con la de los competidores y si aprovechan sus recursos para sacar la mayor ventaja de ellos
5. ¿Cuál factor es más importante para explicar el éxito y fracaso de las compañías: la creación de una estrategia o la suerte?
Varios expertos
sostienen que la suerte representa un papel crítico para determinar el éxito o
fracaso competitivo. Sin embargo es más probable que tengan suerte los
administradores que se esfuerzan por preparar e implantar estrategias que
conduzcan a una ventaja competitiva
UNIDAD IV
4.1 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada.
Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica, cuya finalidad es formular o diseñar la estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años.
La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada.
Proceso
La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
- 1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
- 2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna (análisis interno) de la empresa.
- 3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia más apropiada.
- Relación con la implementación estratégica
La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su estrategia.
Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria para que la empresa alcance el éxito.
No obstante, ambas fases presentan diferencias significativas dignas de mención:
- 1) En la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras que en la implementación se administran las fuerzas durante la acción.
- 2) La formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que la implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos y costosos).
- 3) La formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras que la implementación es un proceso operativo (de ejecución).
- 4) La formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas, mientras que la implementación se basa en las capacidades de motivación y liderazgo.
- 5) En la formulación se coordina un grupo limitado de personas (son los directivos altos los que diseñan la estrategia), mientras que en la implementación se han de coordinar todos los miembros de la empresa (participan todos en la ejecución de la estrategia) 4.2 FINANCIERA
· Las sociedades financieras no pueden manejar cuentas corrientes, a diferencia de los bancos.
· Y por lo anterior, las financieras no pueden conceder préstamos en cuenta corriente, como sí lo hacen los bancos.
Las financieras se caracterizan por tener un ámbito muy local, por lo que no poseen muchas sucursales en el país. Su cantera de clientes es muy reducida, en comparación con la que poseen los bancos. Por estas dos razones, sus gastos operativos son muchos menores que los de las entidades bancarias.
- Una entidad financiera es una institución que hace operaciones de intermediación financiera; o sea, que capta capital público, siempre que dicho capital lo emplee en operaciones activas o para conceder créditos a terceros (créditos hipotecarios, créditos vehiculares, entre otros).
Las instrucciones bancarias o bancos son quizás el tipo de entidad financiera más conocido por el ciudadano común. A éstas se suman otros tipos de entidades financieras, como las cajas de ahorro y préstamo y las sociedades financieras, por nombrar sólo dos de los muchos tipos de entidades financieras que funcionan en México.
Tipos de entidades financieras
A través de la correspondiente regulación y normativa, pueden clasificarse las entidades financieras dependiendo del servicio ofrecido en:
· Empresas de servicios de inversión y entidades aseguradoras.
El gran volumen de recursos económicos que pasan por las manos de este tipo de entidades se conforman por multitud y variedad de transacciones económicas, cuentas de ahorro e inversión, coberturas de seguros y un gran número de modalidades financieras que hacen que su gestión y control se antoje como de elevado nivel profesional y técnico
- Entidades de crédito: por ejemplo los bancos y cajas de ahorro que todos conocemos.
- .En el nivel más elemental de su definición, podríamos señalar que las entidades financieras en su naturaleza son empresas que se ocupan de prestar diversos servicios financieros a un gran número de individuos o agrupaciones. Estos servicios como ya se ha indicado tienen ejemplos de la vida cotidiana como la concesión de préstamos o créditos, la gestión de los ahorros de las familias o el aseguramiento de bienes.
- Los recursos humanos son un departamento dentro de las empresas en el que se gestiona todo lo relacionado con las personas que trabajan en ella.
Esto incluiría desde el reclutamiento y selección de personal , contratación, onboarding o bienvenida, formación, promoción, nóminas, contratos y despidos.
En definitiva, el departamento de recursos humanos debe trabajar para todas las personas que forman parte del Capital Humano y talento.
Los recursos humanos son indispensables para cualquier empresa que necesite crecer y contratar a los mejores trabajadores para cada puesto.
Además de ayudar a las personas que trabajan en la empresa a seguir desarrollándose, formándose y creciendo.
- Habitualmente podemos ver cómo se abrevia el concepto de recursos humanos usando RR.HH. o incluso HR. Término en inglés.
En los últimos años muchos de los profesionales que se dedican a los recursos humanos han propuesto nuevas formas de denominar al departamento.
También, de alejarse de esa visión un tanto desfasada de referirse como recurso humano a una persona que trabaja en una empresa.
- Orígenes
La primera persona que acuñó el término de recursos humanos fue el economista John R. Commons en su libro titulado “Distribución de la riqueza”.
Publicado en 1884 pero no sería hasta el 1910 y 1920 cuando el término rrhh se popularizara y las empresas empezaran a ver a sus trabajadores como activos del capital dentro del negocio.
Podríamos enmarcar el auge de los departamentos de recursos humanos entre el final de la Primera Guerra Mundial (1914 – 1918) hasta la Gran Depresión (1939 – 1938).
Período en el que aparecieron nuevas leyes que obligaban a las empresas a cumplir determinadas funciones sociales y en el que el departamento empezó a crecer y parecerse a lo que es hoy en la actualidad.
- los beneficios de tener un departamento de Recursos Humanos
1. Mejora las capacidades y habilidades de los colaboradores
2. Aumenta el rendimiento del equipo
3. Asegura un plan de carrera a los empleados
4. Contrata a nuevo talento
5. Garantiza la comunicación interna interpersonal
6. Lleva la carga administrativa del equipo
7. Vela por la cultura de la empresa y el employer branding
Responsabilidades del departamento de Recursos Humanos
Las principales funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos son varias.
Desde los procesos de reclutar a nuevos miembros para el equipo, gestionar a empleados y tramitar despidos o bajas en la empresa. Además de esto, también se encarga de:
1. Gestión de asistencia y reloj checador
2. Control de vacaciones, faltas y ausencias
5. Redactar la oferta de empleo
6. Búsqueda de candidatos
7. Moderación de candidatos
8. Reclutamiento y selección de personal
9. Onboarding de nuevos trabajadores
10. Crecimiento profesional
11. Desarrollo del plan de compensación
12. Plan de asistencia al empleado
13. Recolocación
14. Gestión de las nóminas (e incidencias)
15. Control de la retribución flexible
16. De los variables
17. Creación de informes
18. Recopilación de datos de los empleados
19. Aspectos legales
20. Mediación entre empleados
21. Despidos y bajas
4.4 PRODUCCION
Se denomina producción a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación, elaboración u obtención de bienes y servicios. En tanto la producción es un proceso complejo, requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creación de beneficio; finalmente, el capital es un factor derivado de los otros dos, y representa al conjunto de bienes que además de poder ser consumido de modo directo, también sirve para aumentar la producción de otros bienes. La producción combina los citados elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a partir del reconocimiento de la demanda de bienes y servicios
la actividad productiva en una economía de mercado. En el pasado los modos de producción se organizaban de modos distintos, dependiendo del período histórico. Así, por ejemplo, podemos hablar de un modo de producción primitivo, en donde la propiedad de la tierra era compartida y la producción era muy limitada hasta la aparición de la división del trabajo; luego podemos hacer referencias a formas de producción fundadas en la esclavitud, en donde los trabajadores eran propiedad de otros hombres o de una organización política determinada; con posterioridad, apareció el feudalismo, en el que se establecía una relación entre un campesino o siervo y un señor feudal otorgando el primero trabajo de la tierra a cambio de protección política y militar.
El capitalismo revolucionó definitivamente las relaciones de producción, dejando de lado cualquier vestigio de producción que no se funde en la utilización de capital. Este ha aumentado considerablemente la productividad de la sociedad, aunque por supuesto, también ha hecho patentes enormes diferencias entre la abundancia y la pobreza.
4. 5 MERCADOTECNIA
a mercadotecnia es la traducción que se le da, en español, al conocido término en inglés de Marketing. Es también conocida como mercadeo o mercadología en algunos otros usos del lenguaje hispano y en sus diferentes contextos y regiones.
La mercadotecnia en sí, se define como la serie de actividades al interior de un conjunto de procesos en los que se identifica necesidades y deseos latentes de un público que se determina según factores como:
- la edad,
- el sexo,
- el entorno socio-económico,
- las características psicológicas,
- las costumbres culturales,
- entre otros.
La mercadotecnia es un asunto social porque es un proceso en el que intervienen grupos de personas con sus respectivos deseos, necesidades y demandas.
Es también administrativa debido a que necesita elementos de la planeación, organización, implementación y control para que funcione.
Unidos ambos presupuestos, se obtiene que la mercadotecnia está encaminada a la construcción de estrategias que crean valores superiores y que requieren de la relación estrecha con el consumidor para tener éxito
4-6 A NIVEL DE NEGOCIOS
Una Estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñados para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de productos específicos.
La competitividad estratégica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.
La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las empresas analizan tres aspectos importantes : Quién, Qué y Cómo.
Conocer estos aspectos permiten que la compañia determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer, así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes.
4.7 COMPETITIVAS DE GERENCIA
Cuando de trata de desarrollar una estrategia a nivel negocio y un modelo de negocios, por lo común, “los gerentes estratégicos subrayan una cinco estrategias competitivas:
· Liderazgo en costo
· Diferenciación
· Liderazgo en costo
· Diferenciación
· Diferenciación en el enfoque
· Liderazgo en costos con enfoque”[1]
Estas estrategias también son genéricas por que pueden perseguirse en distintos tipos de ambientes industriales. Cada una se deriva de las elecciones consistentes de una empresa respectos a productos, mercados y capacidades distintivas, selecciones que se refuerzan unas a otras y que resultan en un modelo de negocios competitivo.
4.8 DE INTEGRACION
Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme convicción de que es un método muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para las empresas.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.
También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
a) Integración hacia delante.
La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
- Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.
- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una
Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva y así obtener más utilidades.
4.9 OFENSIVAS
Las Estrategias FO u ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas”.
Este tipo de estrategias son las más recomendadas ya que la organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
Las estrategias que más se aplican son:
a) La estrategia de Integración hacia delante, implica aumentar el control sobre los distribuidores. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
b) La Integración hacia atrás, es una estrategia en la que tanto los fabricantes, así como los distribuidores compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
c) La Integración horizontal, se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una organización. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento.
d) La estrategia de Diversificación Concéntrica, se relaciona con la adición de nuevos productos o servicios que estén relacionados entre sí en diferentes ramas de actividad, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
e) La Diversificación Horizontal, es la estrategia que se identifica con la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados.
f) La Diversificación en conglomerado, es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados
Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.
4.10 DEFENSIVAS
Las Estrategias FA o defensivas, tratan de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
Las estrategias que se definen como defensivas son las siguientes:
· La estrategia defensiva definida como Riesgo Compartido: es una estrategia muy popular que se aplica cuando dos o más organizaciones constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Se considera defensiva, porque la organización no está abarcando sola el proyecto.Con frecuencia, las organizaciones patrocinadoras constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad.
· La estrategia defensiva definida como encogimiento: ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades.
· 
· El encogimiento, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
· Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla.
4.11 INTERNACIONALES
Estrategias de Entrada y Operación en Mercados Externos
Ø formas
A- exportación
B- produciendo en el país destino
Ø exportación ventajas menor inversión o ninguna
Menor riesgo
Ø Mayor flexibilidad
Ø Desventajas depende de intermediarios
Ø Menor o ningún aprendizaje del negocio exportador
Ø Menor conocimiento de mercados externos
Ø Menor potencial de ventas
Ø Producción de bienes en origen
Ø Envío por tierra, mar o aire
Ø Comercialización en país destino
Ø Complicaciones traspaso de fronteras
Ø Trámites aduaneros
Ø Diferencia de monedas
Ø Idiomas
Ø Legislación
Extranjero país.
Ø comerciante compra en origen para vender en otro país. corre los riesgos.
Ø pone de acuerdo a un vendedor y un comprador de países distintos.
Ø Cobra comisión o pago fijo.
Ø agente coloca los productos de una empresa en el exterior.
Ø Cobra comisión.
Ø contactos
Ø negociación con clientes
4.12 ASIGNACIÓN Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio del Negocio la Organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organización.
El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero nunca bajo la óptica de la administración de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.
4.13 VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
Ø Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
Ø Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)
Ø Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo(Estrategias de enfoques y especialización).
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
Por su misma definición, y como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado).
Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:
Ø Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito producto-mercado por la expansión
Ø .En el área de los objetivos de rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos.
En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo producto-mercado de la empresa.
CAPITULO 4
CREACION DE VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA FUNCIONAL
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. ¿Cómo se relacionan entre si los cuatro componentes básicos genéricos de la ventaja competitiva?
La relación que los
cuatro componentes básicos de la ventaja competitiva comparten es que todas van
dirigidas a mejorar la eficacia de las operaciones de una compañía.
2. ¿Qué papel desempeña la administración de nivel superior para ayudar a una compañía a lograr mayor eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes?
Si los
administradores eligen de manera adecuada las estrategias funcionales pueden
acumular recursos y capacidades para mejorar las competencias distintivas de la
empresa.
3. A largo plazo, ¿la adopción de los procesos de mejoramiento de la calidad de Six Sigma dará a una compañía una ventaja competitiva o solo lograra la paridad con sus competidores?
Es una venta
competitiva porque se trata de identificar los defectos que aparecen en los
procesos, rastrearlos hasta su origen y corregirlos para que no se repitan.
4. ¿En qué sentido podría denominarse a la innovación como el componente básico único y más importante de la ventaja competitiva?
Esto se debe a que
la innovación puede generar productos nuevos que satisfagan mejor las
necesidades de los clientes, pueden mejorar la calidad
(atributos) de los productos que ya existen o reducir costos de
fabricación de los bienes que los clientes desean.
CASO PRACTICO
1. ¿Verizon tiene una competencia distintiva? De
ser así, ¿dónde se origina dicha competencia? Sí y ésta proviene de dos factores: por un lado,
la calidad del servicio, y por otro, la
conexión con CDMA que tenía en exclusiva junto con Sprint.
2. ¿Cómo afectan la capacidad de servicio al
cliente y la cobertura de Verizon su oferta de servicio? ¿Cómo cree
que afectan la estructura de costos de Verizon?¿Cuáles son las implicaciones
para la rentabilidad y el aumento de las utilidades a largo plazo de
Verizon? La afecta en medida en que la demanda crece y
tiene que mejorar constantemente estos servicios.
Su estructura de costos se ve afectada puesto que una vez que está
empezando a lanzar un producto nuevo, la tecnología cambia y esto genera costos en
innovación. El contar con tecnologías recientes en el mercado y ofrecer una gama de servicios.
UNIDAD V
5.1 CONTROL ESTRATÉGICO
- El macro entorno
- El entorno industrial
- El entorno competitivo
[3] Zacarías Torres Hernández. Administración Estratégica pág. 92
5.2 ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA
2.- Les evitan el pánico en situaciones criticas
3.- Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar cuán variable pueda ser el futuro.
- Linneman y Chandran sugieren que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos, a saber.
- Identifique los hechos positivos y los negativos que podrían descarrilar la o las estrategias.
- Especifique puntos activadores. Calcule más o menos cuándo se podrían presentar contingencias.
- Evalúe el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o daño de cada contingencia.
- Elabore planes de contingencia. Asegúrese de que los planes de contingencia son compatibles con la estrategia presente y que son económicamente factibles.
- Evalúe el contra impacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qué medida capitalizará o cancelará cada plan de contingencia su correspondiente contingencia. Al hacerlo, cuantificará el valor potencial de cada plan de contingencia.
- Determine las primeras señales de aviso de contingencia clave. Esté atento a la aparición de las primeras señales.
- Quiénes realizan auditorias:
- Auditores independientes.
- Auditores gubernamentales.
- Auditores internos.
- Análisis de Riegos
- Evaluación del riesgo
- Asignación de prioridades.
- Elaboración de un documento.
- Mantenimiento del plan de contingencia.
- Implementación del plan
- Costos del plan de contingencia.
- Distribución y mantenimiento del plan.
El plan también debe recoger las actuaciones necesarias para la puesta en marcha del sistema alternativo, estableciendo el procedimiento de actuación a seguir para cada tipo de incidencia y cada sistema. Muy importante indicar la secuencia y responsable de actuación de cada secuencia. Todo el mundo debe conocer perfectamente cual es la acción que debe realizar.
5.3 ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.
CASO FINAL CAPITULO 5
SAMSUNG CAMBIA DE
MODELO DE NEGOCIOS UNA Y OTRA VEZ
PREGUNTAS
DE ANÁLISIS
1. ¿Cómo han cambiado el modelo y las estrategias de negocios de Samsung con el paso del tiempo?
Samsung aplicaba la estrategia de la imitación, copiaba productos de la competencia para producirlas y comercializar a costos más bajos; otra estrategia que aplicaba era la de retirar personal de trabajo en un momento determinado así como también productos que no ofrecían la rentabilidad esperada.
En la actualidad Samsung aplica la Estrategia de
Investigación y Desarrollo es decir que ellos toman la tecnología que utiliza
la competencia y la mejoran para implementar a sus productos a elaborar.
2. ¿Cuál es la base del modelo de negocios actual de Samsung? ¿De qué manera intenta mejorar su ventaja competitiva?
Es
la innovación, Samsung se enfoca sus actividades en la investigación, formar
equipos de investigación, diseñadores, ingenieros y expertos en mercadotecnia;
lo que hace es invertir dinero en sus centros de innovación esta es la forma
para mejorar la ventaja competitiva.
